說到干洗店，我們都不陌生。

幾平米的面積，散落在小區周遭的旮旯犄角，星羅密布。這類型的店一般都是夫妻倆張羅，就像電影《白日焰火》中的干洗店情景，男人古板，女人和藹。印象中，干洗店只屬于小商小販那類，與“大家閨秀”沾不上邊。

難以想象，小小干洗店，能玩出什么花樣，掀出什么波瀾。

可就是有這么一家依托小小干洗店而發展壯大的企業——奧特·洗福萊，創始人羅清波從一個門外漢到初出茅廬開第一家洗衣店，從六七名員工發展到1400多家加盟店，并以平均3天開一家店的速度迅猛增長，如今20多個省、市和自治區都有它的身影。2016年營收5000多萬元，堪稱兇猛。

在實體店普遍被看衰的今天，奧特·洗福萊的擴張速度和巨額營收讓人感到嘆服。它的成功對于很多中小企業來說，簡直是一部屌絲逆襲的勵志傳奇。不得不說，這是一個把人性鉆研得很透徹的品牌。

洗衣這門手藝，他一學就是20年

羅清波個頭不高，平時愛穿一件白色襯衣，干凈簡練，點頭微笑，很職業。

和羅清波聊天，會讓你完全顛覆之前對洗衣的狹隘理解：在他看來，洗衣不再是簡單的洗滌，每件華服都是設計師創作的藝術品，較好的洗衣師傅就是要延續這件衣服的生命，讓它在下一次繼續完美展現。

1997年，羅清波第一次來到上海。為了謀生，他進了一家售賣干洗設備的工廠。進入工廠后，有兩個崗位讓他選，一個做管理，一個洗衣房。眼光獨到的羅清波擯棄了世俗的偏見，選擇了后者。他說，因為洗衣是個技術活，他想學一門手藝。

工廠的洗衣房，一共200多平方米，放滿了各種專業洗衣設備。羅清波每天早上8點上班，一直到晚上7點左右下班。

洗衣房有10多個員工專職洗衣，每天要處理上百件衣服。在這里，每一件衣物都要走一道嚴格的流程。每一道工序，他都要把好“質量關”。

流程從取件開始。從客人那里取來衣服，先要看看有沒有破損，再根據衣服的面料、洗滌方式、色牢度、品牌等進行分類，并打碼。

清洗之前還要經過一道預處理，針對污漬部位專門清洗。而每一種污漬，所采用的清潔劑也不同，他要從洗衣房里10多種清潔劑中選擇適合的“對癥下藥”。

這兩道工序完了之后，一件衣服才進入正式的洗滌時間，干洗或者水洗。洗完之后還要烘干，熨燙等。一套流程下來，一件精洗的衣服起碼要花3小時以上。

讓干洗店沒有淡季

當時剛入行的羅清波，并不滿足于學習如何把衣服洗干凈，而是花了大把的時間用于鉆研在洗滌技術和營銷服務上的疑難雜癥。為此，他不遠萬里奔赴法國，學習世界較先進的洗衣技術和設備知識。

2000年回國后，羅清波借錢開辦了第一家洗衣店。意識到市場機會的他迅速開始行動。但事與愿違，剛干了沒多久，行業淡季就給了他一記當頭棒喝。

眾所周知，淡季對于干洗行業來說，是一個非常揪心的問題。偶然的機會，一位老顧客提著球鞋讓他清洗。為了服務好客戶，他不敢怠慢，操作下來，客戶很滿意。這個插曲給了他靈感。羅清波迅速推出洗鞋業務，并受到廣大用戶青睞。

經過幾年摸索，全自動化洗鞋設備終于在2005年研發成功，并獲得了國家專利。

從此，羅清波首創的“洗衣洗鞋店中店”模式全面鋪開，吸引了全國各地的投資者前來上海參觀學習要求加盟。于是，羅清波注冊了“奧特·洗福萊”品牌，自此走上了連鎖擴張的道路。

僅是靠洗衣與洗鞋還不夠，羅清波敏銳地捕捉到奢侈品市場。

據世界奢侈品協會的一份報告顯示，中國奢侈品服飾箱包的消費市場，已經占據世界第二位，年年以20%的速度遞增，2020年將達到800億元。但是，當時國內很缺乏有效解決奢侈品服飾箱包真皮清洗的專業店。在上海等一線城市，每洗一個奢侈品包包，收費在150元——1000元，而洗滌成本只需幾元錢，每月營業額都達到15萬元。這是一個正在興起的巨大金礦。

看到商機后，羅清波按捺不住內心的興奮，2008 年又投入全部家當開了一家600 多平方米的超大型洗衣店，并按五星級酒店要求作為門店服務標準，業務也擴展到了洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品護理。

體驗是實體店應對線上洗衣平臺的“尖刀”

“一站式服務洗衣會所”再次一炮而紅，受到很多客戶的青睞，很多投資者非常認同他對洗衣市場的理解和判斷。這種模式好處可以總結為三部分：包括多重感官消費體驗、更好的物流和消費者服務、強大持久的品牌關系。

“每一個第一次進我們店消費的客戶，都會發出驚嘆聲。”羅清波很自豪地告訴，凡是到過這家店的人，都會留下極其深刻的印象。

懷著好奇心，記者跟隨羅清波第一次踏入上海松江旗艦店，映入眼簾的是玲瑯滿目的玩具娃娃、皮包皮具，以及歐式風格的敞亮裝潢，不論外觀設計感品位感，還是經營模式，完全顛覆了我們的認識。看起來不像一家洗衣店，更像一家高端會所。

為更好地為顧客提供增值服務，在他的洗衣會所，樓下是洗滌區，樓上就是咖啡廳、棋牌室，甚至酒吧。

隨著移動互聯網的發展，羅清波敏銳的看到了線上線下業務整合的機遇：多重感官的消費體驗是應對沒有線下門店的線上洗衣平臺的“尖刀”，羅清波歷時兩年，于2015年研發出實體店線上洗衣及營銷服務平臺——“洗e客”，率先將單一的線下業務發展成了線上線下雙通道業務，借助“洗e客”平臺的推廣，奧特·洗福萊逐步將全國1400多家連鎖加盟店業務集中到一個平臺，集中所有總部營銷資源、戰略客戶資源和加盟店共同經營，徹底解決了連鎖服務行業“連而不鎖”的長期痛點。

消費者變為合伙人

為了進一步占領各區域洗衣消費市場，提升加盟店的盈利能力和單店規模，奧特·洗福萊總部于2016年嘗試“眾籌洗衣會所新模式”。由總部篩選部分加盟商，在總部及專業眾籌機構支持下，在開店所在地組織招募有投資和創業夢想的人士，與加盟商一起眾籌開店。

加盟商作為發起人，擁有門店的管理權，而其他投資人作為項目股東，不直接參與門店經營，但擁有分紅權。對于投資人來說，只需要很小的投資，就可成為門店的股東。投資人既是股東，也是洗衣會所的客戶，更是洗衣服務的銷售人員。投資人在當地的人脈關系，直接奠定了這個門店的客戶基礎。

羅清波的理想是做一家可以傳承百年的老字號企業，要做到這點，必須和加盟店以及客戶建立一個長久穩定的互利關系，而三者之間較為牢固的紐帶，就是共享紅利。

由于股權眾籌需要專業眾籌機構介入，羅清波為了更好的推廣這種眾籌營銷方案，開始布局一盤更大的棋局，把洗衣消費者變成門店的股東，探索一個后互聯網時代的“社區服務帝國”，與消費者緊密互動關聯、增強粘性，繼而讓消費者成為會員，讓會員晉級股東，讓客、商兩者戴上“金手銬”，一起分享品牌成長的紅利。經過不斷的升級迭代，羅清波開始讓消費者作為股東，推出洗衣產品眾籌方案。消費者的洗衣消費可以同時成為對門店的投資，在消費的同時可以享受門店經營的利潤分成。讓洗衣門店的優質客戶成為門店的消費股東，利用消費客戶的人脈資源為門店帶來更多的潛在客戶。

結語

關店潮來襲，行業唱衰實體，大多企業紛紛奔赴線上尋求生機，羅清波硬生生地在寒意料峭的“實體冬天”打出了一片令人驚嘆的新天地。

電商找了一萬個理由干掉了實體店，卻又陷于自身的泥淖，不能自拔，現卻反過頭來想依靠實體店增加流量，可謂敗也實體，成也實體。

互聯網行業鐵打的商業流水的模式，沒有一成不變的規則，也不存在長久的“蕭規曹隨”，想要在這競爭激烈的電商沖擊中立于不敗之地，就要不斷創新。

德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的采訪，記者說你活了90多歲，寫了90本書，你也快死掉了，你告訴我，商業的陣地是什么?德魯克說了一句話“只有鞋子是真實的”。

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